2020年という響きは、幼少期、「遠い未来のこと」と思っていた自分が懐かしく思える。
さて、80年代後半のバブル崩壊から、既に30年以上経つが、日本経済が本当の意味で復活する兆しは未だ見えていない気がしてならない。

バブル崩壊の発端は、米国を中心とする意図的な円高誘導があったことは言うまでも無いが、「自分達が消費仕切れない財（有形・無形）の生産」と「キャッシュレスによる支払いの先延ばし」、そして「将来需要を見誤った金融機関による貸付残高の増大」が根底にあったと考えている。
お金がお金を生む貨幣流通性は、一過性的に機能していたものの、そもそも自分達が消費仕切れる、又は可処分所得で支払ができるボリュームの財であったのか？今、冷静に考えると非常に疑問だ。
昨晩の「欲望の資本主義」を観て、国内人口が減少している日本において、ドメスティックで見た場合の“成長戦略”は、「恐らくは機能しないだろう」と改めて感じた次第である。

自身が米国駐在から帰国したのは、2002年であったが、社内の多くの正社員がパートタイマー契約に切り替わっていたのに戸惑った覚えがある。
当時は、中国を中心とした新興国が台頭し、「ものづくり」という視点での価格競争力を高めるため必然なのか？と考えたが、2020年となった今から振り返ると、得策であったとはどうしても考えられない。
人件費の削減効果は、企業体力（剰余金）の増大に繋がったが、それ以上に外資に対する株式配当金（上場企業）として流出している事実もありそうだ。
株式市場への外貨の流入は、“悪”ではないが、ステークホルダーとしての“従業者”への利益還元が軽視され、ドメスティック市場がデフレから脱却できない主因となっているという考えは、当たらずとも遠からずであろう。

恐らくこれからの日本が目指すべき方向性は、消費財の付加価値の拡大であって、生産数量拡大や原低をベースとした価格競争ではない。「生産数量の拡大は、無益で過剰な宣伝広告を生み出す」と述べた英国の経済学者ケインズの言葉が当て嵌まっている状況ではないだろうか。
資本主義には多くの利点があることは言うまでもないが、2020年代は、政府が一定程度管理する社会主義（軍国主義や国民への強制と意味ではない）の視点も必要になってくるであろう。

そして、日本がより豊かになるには、市場をドメスティックで見るのではなく、海外の消費に目を向けなければならない。
国内においては、「成長」から「安定」へ。
そして、付加価値の高い消費財を「海外」へ。
自身が関与できる範囲は限定的であるが、「今後10年間、日本が豊かになるために、尽力していきたい。」と決意した新年である。

過日（12月18日）、福島市にて「第1回産業標準化連絡会議」が開催され、自身もボードメンバーとして参画させて頂いた。
この会議の趣旨は、新規設計要素や新規技術の特許化を図りながら、その特許技術を標準化し、国内企業の技術開発競争力を高めるための課題探索が主題となる。

今後、経済産業省及び東北経済産業局が母体となり、福島大学、福島医大、会津大などの学からの視点、更には弁理士、弁護士、中小企業診断士などの産としての現場感覚を交えながら、三位一体となったディスカッションが繰り広げられることになる。

この「産業標準化連絡会議」は国内で初の試みとなり、福島県がその発祥の地となるが、福島県が選定された理由は、震災からの復興への後押しと、原発の廃炉技術開発等のロボティクス技術などが当県で確立される可能性があるためだ。

初回の会議でもあり、当方に発言の機会はなかったが、標準化に関する課題を経済活性化の視点から切ってみる。

そもそも標準化とは、商品・サービスの質的特性を基準以上に安定させるための要素と仕組みの規格化である。
よって、標準化の本質は商品・サービスの受益者視点で確立されるのが筋であるが、その範囲、深度、難度は、標準化の制定をリードする国によって、自国優位の規格化が意図されることがある。
自国優位性、あるいは特定のメーカーの優位性を確立できれば、その商品・サービスの質的特性を担保できるので、その技術実現性は必然的に自国、または特定にメーカーに限定される。

「いや待て！特許・標準化によって、その技術は解放され、公平な立場で自由競争が生まれるはずだ。」と考えることもできそうだが、現代において特許・標準化される技術は、複合的なパラメータで構成され、そのアウトプットはそれらパラメータの相互作用にも左右される。
自身の専門とする既に確立された医療機器の製品規格である各種ISO／IEC規格でも、その要求事項に適合させるため、相当なコストと労力を費やしているのが現状だ。

よって、既に一般化している技術、標準、規格に関しては、参入障壁が低く、複数企業による自由競争が生まれ、商品・サービスのコスト低下による消費者優位の構造が成立するが、新規要素に囲まれた技術、標準、規格に関しては、むしろ参入障壁としての効果が強くなる。

よって、標準化は、その技術難易度、新規性などの因子によって、参入障壁を下げるし、または参入障壁を高めることもなるのだ。

よって、市場をドメスティックで見るのか？グローバルで見るのか？によって標準化戦略の位置づけは変化させる必要がある。
市場をドメスティックで見れば、標準化によって参入障壁を低くし、多くの中小企業に参画させるし、市場をグローバルで見れば、標準化によって参入障壁を高くし、日本企業の技術的優位性を一定期間担保する志向に向かうべきだ。

私は日本人だし、どこまで行っても日本を応援したい。
マイクロソフトやアップルのようにグローバルに確固たる地位を築き上げれば、その企業と国には膨大な経済的ご利益をもたらす。
日本が得意とする分野を選定しながらのシーズ志向と将来需要のニーズ志向を適切に分析、探索、認識しながら、寡黙なまでにがんばり続ける日本人が経済的に満たされるよう、自身を含めた委員会ボードメンバーは真摯にディスカッションを重ねなければならないのだ。

11月28日、メディカルクリエーションふくしま2019（ビックパレットふくしま）で、講演（製造業と製販業）の機会を頂いた。講演内容を少し振り返りたい。

医療機器の製造・販売を意図する企業は、都道府県（場合によっては国）からの許可（製販業）を受けなければならない。医療機器はそれだけリスクのある製品ということだ。
特に製販業の許可取得は少し面倒だ。許可を求める企業は、ハード面の組織体制のみならず、ソフト面の品質マネジメントシステム（ISO13485、QMS省令、GVP省令）、更には医療機器そのものの安全性、有効性の検証と妥当性確認を高い精度でもって保証する必要がある。
医療機器の老舗と言われる企業でも、これら体制の維持と改善に日々邁進している筈である。
よって、これから新規に医療機器業界への参入を意図する企業は、いきなり製販業許可を目指すのは得策とは言えないだろう。（未経験な要素が多すぎる）

厚生労働省（総合機構）は、医療機器を販売までできる「製販業（許可）」に関連させる位置づけとして「製造業（登録）」を設けている。
この「製造業（登録）」は、最終ユーザーに医療機器の販売まではできないものの、医療機器として完成した製品を「製販業（許可）」に出荷・販売するOEMのような位置づけと理解してよい。

「製造業（登録）」は、顧客が「製販業（許可）」であるため、価格設定の自由度は下がるが、最終ユーザー（医療機関等）への営業努力は要しないため、開発（一部不可）と製造に専念できるのがメリットである。
最終製品の安全性、有効性は「製販業（許可）」が負うが、「製造業（登録）」がその責任に無関係であるはずもなく、一定の基準を満たす必要がある。その人的要求が「責任技術者」であり、組織体制・品質マネジメントシステムはISO13485（認証までは求めていない）である。
ISO13485は、ISO9001と比べると認証取得に必要な要素は格段に高いが、ISO9001を取得している組織であれば、尻込みするほどのものではない。

粗利が高く、市場ニーズが拡大している「医療機器業界」への参入は、参入企業そのものの成長だけでなく、我々一般人に安定した高度な医療を受けさせる機会を与え、我々が充実した人生を送ることにも繋がるのだ。
医療機器に少しでも興味のある企業は、将来の日本、そして世界のために自分たちの技術と技能を活かす夢を語るのも有意義なことではないのだろうか。

企業経営している者ならば、「KKD」という言葉を聞いたことがあるだろう。
K；勘、K；コツ、D；度胸、である。
これは、企業経営を企てる上で、悪！と言われているのが一般的な解釈だ。
私自身もサラリーマン時代を通じ、コンサルタントとして駆け出しの時期は、「KKDは百害あって一利なし」と力説していた覚えがある。
しかし、自身で経営を始め、日々発生する多様な事象を捉え、対処していく中で、KKDは本当に悪なのだろうか？と疑問を持ち始めている。

我々コンサルタント（中小企業診断士）の主業務の一つにクライアント先の「経営改善計画策定」という業務がある。クライアント企業の「外部環境（市場、顧客、競合）」「内部資源（人、モノ、金）」の強み、弱みを洗い出し、経営ビジョン、基本戦略と共に、計数的売上高と収益を予想するのだ。
しかし、計数的売上高と収益の予測には限界がある。いかに精度よく「外部環境」「内部資源」を顕在化しようとも、「外部環境」は動き、「内部資源」も時々刻々と変化するのだ。

AIなどによって、売上と収益を変化させる「外部環境」と「内部資源」を今後の将来の変化も含め100％の精度をもって予測できるのであれば話は別だが、そもそも、100％予測させるAIなど現時点は存在しないだろう。
そこには、これまでの経験によるK；勘、Ｋ；コツ、Ｄ；度胸をどうしても介在させる必要があるのだ。
ＫＫＤを全否定するつもりは無いが、紙一重の判断に迷う事象に遭遇した場合、どうしても決定者のＫＫＤが最後の砦となる。
データ分析で明らかになるのは、良くてせいぜい60％～70％である（と思っている）。のこりの30％～40％は、ＫＫＤを研ぎ澄ませ、自身の決定と実行と、及びその結果を検証しながら、船の方向を定めている企業が伸びている企業なのかも知れない。

（これはまさしく、ISO9001で言及している「測定、分析及び改善」と「経営者の責任（マネジメントレビュー）」の本体である）

自身も含め企業経営者は、恐らく、ＫＫＤを研ぎ澄ませることを怠ってはいけないのだ。

ハーズバーグ（米国の臨床心理学者；1923‐2000）によると、従業者が組織を離脱（退職）する主な要因は、
・組織方針、将来の曖昧性
・自分の期待給与に達しない
・職場環境、人間関係が悪い
であり、
従業者が組織のために積極的に貢献しようとする動機付け要因は、
・自己成長を感じうる
・承認（感謝される、認められる）
・責任、権限、昇進
と述べている。

これは二要因論（衛生要因・動機付け要因）と呼ばれる説であるが、筆者の長い組織人としての経験と照らし合わせても、かなり妥当な論理だと考えている。

前回のブログで、生産性効率化の機序（安全・５S・品質・IE的効率改善）について言及したが、すべての活動は、関与する全ての従業者の取り組みによって継続され、その効果が現れる。一部の管理者層のみの活動では、取り組みの形骸化と停滞に突き進むだけだ。

そして、関与する従業者には、責任と権限が付与され、活動自体の反省と是正の手順を挟もうとも、承認される（感謝、是認）プロセスが欠かせないのだ。
よって、生産性効率化には、
・目的、方針の明確性（ISO（QMS）で言う品質方針）
・計画と到達目標の明確性（ISO（QMS）で言う計画・目標）
・各担当の責任と権限の明確性（ISO（QMS）で言う役割責任）
・目標の共有（ISO（QMS）で言うコミュニケーション）
・改善活動と評価（ISO（QMS）で言う改善）
・活動結果と追加課題の抽出（ISO（QMS）で言うマネジメントレビューへのIn、Out）
が必須となる。
ISO（QMS）では、従業者への承認までは言及していないが、マネジメントレビューやコミュニケーションのプロセスでは、充分に留意したい事項である。

特に顧客と接点を持たない従業者に対する「感謝される」は、職場の上司や仲間からの「感謝される」に限定される。製造の現場で毎日同じ作業を繰り返している現場作業者は、寡黙な作業の中で、自己のモチベーションをあげるため、日々自分の頭と心で葛藤しているはずだ。

経営者や管理層は、寡黙な作業の対価として金銭（給与）を支払っているのだから、「我慢して作業をするのは当然だ」「作業者自身でやるべきことを考え、モチベーションを上げることが必要だ」と考えるのであれば、企業の収益力アップには、プラスの効果はもたらさないであろう。

生産性効率化を支援するコンサルタントは、メーカー出身者が多い。その殆どは、現場で実践を積んできた方ばかりで、自己の経験に基づく成功体験が根底にある。
生産計画から切り込む者、５Sから切り込む者、品質改善から切り込む者、改善の出発点は違えど、改善が進行していくプロセスを過去の現場で体験しているので、自信を持って進行を見守ることができ、どれも間違いではない。
ただ、生産性効率化の機序はある程度体系化されつつあり、現時点での効率的な機序は以下と言われている。（種々の考え方はある）
① 安全の確保（事故が起これば、全ての生産活動は止まる）
② ５S活動（探す、迷う、ムダに歩くなどの網羅的除去）
③ 品質改善・歩留まり向上（再加工、手直し、材料廃棄の除去）
④ IE的生産効率化（作業動線短縮、微作動効率化など）

そもそも、５S活動なしに現場内で「探す」、「迷う」などのバグを取り除かない状態では、生産性を効率化しても、その効果は限定的というわけだ。
また、不適合品が出ている限り、変動費である「材料」、固定費である「人件費」は追加的に発生する。
「安全」、「５S」、「品質」、「生産性」の機序をシーケンシャルに倒していくのが、実は最も効率的な生産性効率化である。（現場の状況によってはそうでないケースもあることに注意）

但し、「安全」、「５S」、「品質」、「生産性」の前に必ず実施しなければならない事がある。
それは、「従業者自身の改善への合意形成」である。
「従業者自身の改善への合意形成」を曖昧にしたまま、改善活動をスタートし、改善活動が定着せず、失敗に終わる事例は数多い。
生産性効率化は、製造現場に“改善の変化”を与えなければ定量的効果は発現しない。そして、製造現場に変化を与えるのは、人（従業者）なのである。どれほど合理的、且つ綿密な改善計画を立てようとも、人（従業者）が動いてようやく、「安全」、「５S」、「品質」、「生産性」の活動が前進する。

生産性効率化活動で最悪なパターンが、「私、言う人。あなた、やる人。」といった推進者層と実行者層の心理的乖離と齟齬である。

次回は、人（従業者）が改善に前向きに取り組み始める要素を整理してみたい。

生産性効率化（原価低減）を決算書の視点から切ってみる。
企業が最終的に欲しいのは“収益”であり、収益は「売上高－経費」で示される。生産性効率化（原価低減）は、この経費をいかに低減させるか！である。
経費は直接費、間接費に分類するのが世のスタンダードであるが、戦略的に原低を狙う場合、変動費、固定費という分類（管理会計という）で識別管理するのがベターだ。
変動費はまさしく、売上高に相関する費用であり、代表選手は、「材料費」「外注加工費」「パートタイマーの人件費」だ。しかし、パートタイマーと言えど、「忙しい時だけ来てね！」という雇用形態は極めて難しく、固定費として分類する場合が多い。
一方固定費は、売上高と相関のない費用である。人件費、減価償却費、販促費、リース料など挙げればキリがない。
ここで勘の良い人なら気づいたはずだが、変動費の削減は基本的に値引き交渉である。取引関係のある取引先からより良い条件を引き出し、安値で仕入れる以外に方法はない。人の良い経営者は、仕入先との信頼関係を壊すことを恐れ、仕入先を固定化させる。これも一理あるのだが、資本主義経済のマクロ的仕組みから考えても、競争のない状態では価格低下は起こらない。レッドオーシャン市場になってはじめて価格下落が起こるのである。（レッドオーシャンについては、改めて書いてみたい）
変動費低減のための仕入先との交渉という要素から、がらっと色合いが変わるのが固定費の削減だ。固定費の削減は自己努力の原低活動となる。
製造業で大きく効いてくる固定費は、「人件費」「減価償却費」の２つであるのは、異論を挟む余地はないだろう。これら両者の絶対値を削減するのは困難だ（そもそも減価償却費は会計ルール上絶対値を下げるような勘定科目ではない）。
よって、従業者（人件費）と機械設備（減価償却費）に効率よく働いてもらうのが、原価低減活動の本体である。従業者であれば、「商品に付加価値を与えている稼働時間の割合を増やす」、機械設備であれば、「段取り時間の短縮、又は24時間稼働させる」などである。
これらが最終的な帰着点になるのだが、問題は効率化の機序とアプローチ方法だ。
生産性効率化を始めたばかりの企業は、作業動線、微作動分析などのIEからスタートするケースが多いのが特徴だ。
しかしここには落とし穴がある。せっかくIE的に効率化が図れていても、「不適合品」による原価アップについて意識が向いていないのだ。
ISO9001では、不適合品が発生した場合の処置は、「廃棄」「手直し」「特別採用」と識別しているが、この「廃棄」「手直し」には、人件費と減価償却費がくっついているという認識が薄い。「せっかく買ってきた材料を捨てる」「もう一度最初の工程からやり直す」がどれほど経費増大に効いているのか検証したい。検証するには、製品1単位あたりの製造原価が明らかになっている必要があるのだが、意外にも製造原価が正しく算出されている企業に出会う機会が少ないのが残念である。

生産性効率化（原価低減）は、入念な準備体操が必要であり、戦略的に企てないと効果が発現し難い活動なのだ。いきなり腕立て伏せを始めて、筋肉痛で動けなくなっていないだろうか・・・

メーカー出身である私は、製造業に呼ばれることが多い。主には収益性向上や生産性効率といった経費削減（原低活動）を目的に派遣されるのだが、殆どは、充分な売上が確保できていないケースが多い。
現状保有している資源（人・建物・設備）の費用は定常的に発生する”固定費”に属するが、その固定費を賄うだけの”売上”が足りていないのだ。よって、現状の売上で賄えるレベルまで固定費を削減すればよいのだが、話はそう単純ではない。
固定費として計上される人（人件費）、建物・設備（減価償却費）は、既にシステマチック化され、プロセスが確立しているなかで、易々と切り離すことなどできない。人であれば、解雇であり、設備であれば、売却・除却であるが、多品種少量生産が主流となっている現状では、稼働率が悪くとも、特有の人と設備は、その保有を放棄するわけにはいかない。ましてや、建物は切って売り渡すことなど不可能なのである。
固定費を賄う売上高は、単価×数量で表される。単価アップには、製品に付加価値を与えるのが必須条件だが、それは難加工技術の獲得や、上流の設計プロセスに踏み込むなどの戦略が必要だ。また、数量拡大には販路開拓戦略が主軸となるだろう。いずれの戦略にも、顧客ニーズを捉える手順が必要であり、そのインターフェースは営業部門なのだが、この営業部門が受注屋になっているケースがとても多いことに驚かされる。受注屋に徹する限り、顧客ニーズは、固定化されたQCDに向かう。より良く、より安く、より早く、これは規模の経済が成立する規模の大きい工場では吸収できるが、中規模以下の工場では、粗利が削られ、販管費が賄えず、継続的な営業利益マイナス状態へと陥る。
受注屋から攻めの営業に転換しなければならないのだが、この攻めの営業は、「将来を見据えた顧客ニーズの獲得」、「顧客ニーズを見据えた技術獲得・資源獲得」の２つのプロセスを旨く機能させる仕組み作りから逃げることはできない。

規模の経済は、新興国などの海外生産拠点が担う時代に突入した今、特に、国内中小製造業は、攻めの営業を中心とした改革の転換期にあると言えるだろう。

エンジンだけ磨きをかけても、そこに供給する燃料がなければ車は走らないのだ。