ハーズバーグ（米国の臨床心理学者；1923‐2000）によると、従業者が組織を離脱（退職）する主な要因は、
・組織方針、将来の曖昧性
・自分の期待給与に達しない
・職場環境、人間関係が悪い
であり、
従業者が組織のために積極的に貢献しようとする動機付け要因は、
・自己成長を感じうる
・承認（感謝される、認められる）
・責任、権限、昇進
と述べている。
これは二要因論（衛生要因・動機付け要因）と呼ばれる説であるが、筆者の長い組織人としての経験と照らし合わせても、かなり妥当な論理だと考えている。
前回のブログで、生産性効率化の機序（安全・５S・品質・IE的効率改善）について言及したが、すべての活動は、関与する全ての従業者の取り組みによって継続され、その効果が現れる。一部の管理者層のみの活動では、取り組みの形骸化と停滞に突き進むだけだ。
そして、関与する従業者には、責任と権限が付与され、活動自体の反省と是正の手順を挟もうとも、承認される（感謝、是認）プロセスが欠かせないのだ。
よって、生産性効率化には、
・目的、方針の明確性（ISO（QMS）で言う品質方針）
・計画と到達目標の明確性（ISO（QMS）で言う計画・目標）
・各担当の責任と権限の明確性（ISO（QMS）で言う役割責任）
・目標の共有（ISO（QMS）で言うコミュニケーション）
・改善活動と評価（ISO（QMS）で言う改善）
・活動結果と追加課題の抽出（ISO（QMS）で言うマネジメントレビューへのIn、Out）
が必須となる。
ISO（QMS）では、従業者への承認までは言及していないが、マネジメントレビューやコミュニケーションのプロセスでは、充分に留意したい事項である。
特に顧客と接点を持たない従業者に対する「感謝される」は、職場の上司や仲間からの「感謝される」に限定される。製造の現場で毎日同じ作業を繰り返している現場作業者は、寡黙な作業の中で、自己のモチベーションをあげるため、日々自分の頭と心で葛藤しているはずだ。
経営者や管理層は、寡黙な作業の対価として金銭（給与）を支払っているのだから、「我慢して作業をするのは当然だ」「作業者自身でやるべきことを考え、モチベーションを上げることが必要だ」と考えるのであれば、企業の収益力アップには、プラスの効果はもたらさないであろう。